Zentrale Erkenntnisse für die Praxis
Die Masterarbeit zeigt, dass die wahrgenommene emotionale Intelligenz von Führungskräften über Positive-Leadership-Praktiken mit mehr psychologischer Sicherheit im Team zusammenhängt – ein zentraler Hebel für offenes Ansprechen, Lernen und Veränderungsfähigkeit.
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Positive-Leadership-Praktiken sind konkrete Führungsgewohnheiten, die im Alltag gezielt Stärken, Ressourcen und Motivation im Team fördern (z. B. klare Ziele und Sinn vermitteln, Stärkenorientierung, Anerkennung und entwicklungsorientiertes Feedback). Dazu gehört auch, Beteiligung zu ermöglichen und eine konstruktive Lern- und Fehlerkultur zu leben, in der Fragen und kritische Hinweise ausdrücklich willkommen sind.
In der Arbeit wird ein integriertes Wirkmodell untersucht, das drei in der Praxis hochrelevante Faktoren zusammenführt: Emotionale Intelligenz (EI) der Führungskraft, Positive Leadership (PL) und psychologische Sicherheit (PS). Empirisch basiert die Untersuchung auf einer quantitativen Querschnittsbefragung (N = 164) aus Mitarbeitendenperspektive. Die Ergebnisse stützen einen konsistent positiven Zusammenhang: Führungskräfte, die als emotional intelligent wahrgenommen werden, werden häufiger als Positive Leader erlebt – und dies geht wiederum mit höherer psychologischer Sicherheit im Team einher. Damit wird deutlich, dass EI vor allem dann wirksam wird, wenn sie sich in konkreten, beobachtbaren Führungspraktiken ausdrückt (Beziehungen, Kommunikation, Klima, Sinn und Stärkenorientierung).
Für die Praxis lassen sich daraus zwei zentrale Ansatzpunkte ableiten:
- Führungskräfteentwicklung wirksam gestalten: Emotionale Kompetenzen (Wahrnehmen, Verstehen, Nutzen, Regulieren von Emotionen) gezielt stärken und den Transfer in ressourcenorientiertes Führungsverhalten sicherstellen (z. B. durch Fallarbeit, Rollenspiele, Coaching statt nur Wissensvermittlung).
- Psychologische Sicherheit im Alltag verankern: Routinen etablieren, die „Speak-up“ tatsächlich ermöglichen (z. B. regelmäßige Check-ins, wertschätzende Feedbackpraxis, aktive Einladung zu kritischen Rückmeldungen, Reflexionsformate). Ergänzend braucht es passende Rahmenbedingungen, etwa Lern- und Fehlerformate (z. B. Retrospektiven, Lessons Learned) sowie transparente Kommunikations- und Entscheidungswege.
Wichtig ist zugleich die Einordnung: Aufgrund des querschnittlichen Designs sind die Befunde als Zusammenhänge zu interpretieren (keine Kausalität). Als praxisnahes Orientierungsmodell zeigt die Arbeit jedoch, wo Entwicklungsprogramme ansetzen können, um Teams insbesondere in unsicheren, dynamischen Kontexten offener, lernfähiger und transformationsfähiger zu machen.